2023年商用车新能源转型有哪些竞争战略？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：

上汽集团：明确主品牌竞争战略，全力打造“上汽荣威”是最佳答案

深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：随着合资品牌黄金时代的逐渐消退，中国汽车市场已经进入了自主品牌崛起的阶段。上汽集团作为国内重要的汽车制造商之一，如何制定应对新能源市场挑战的顶层战略是当下最重要的战略抉择。

(资料图)

一、问题分析

上汽集团过度依赖合资品牌

过去二十年，上汽集团主要通过通用与大众两大外资品牌获得大部分销量和利润。然而，随着中国汽车市场的竞争趋势变化，上汽集团亟需打造一个具有竞争力的中国自主品牌。

上汽集团在新能源时代缺乏主品牌形象担当

虽然上汽集团旗下拥有荣威、名爵、智己、飞凡、五菱等品牌，但这些品牌众多且分散，缺乏一个能够代表集团新能源形象的主品牌。

上汽集团新能源认知优势不足

上汽集团旗下大部分业务的燃油车认知过重，新能源方面的认知优势不足，亟待提升。

二、战略建议

1. 明确主品牌竞争战略：

将“上汽荣威”上升为集团主品牌。参考福特、大众、宝马等全 球汽车头部集团的“一个主品牌”战略，上汽集团可以确立荣威作为集团主品牌应对竞争，并将适合的品牌合并至“上汽荣威”，如飞凡等。

2. 打造新能源产业链竞争优势:

(1)打造新能源超级技术品牌。借鉴比亚迪集团打造刀片电池这种超级技术品牌的做法，上汽集团可以以与荣威同名的方式强化“上汽荣威”的品牌认知。

(2)建立“荣威新能源汽车供应链集团”。将上汽集团所有的汽车供应链业务，特别是 新能源相关的供应链业务，纳入新成立的供应链集团。此举将有助于荣威建立新能源认知转型，并提升集团在新能源领域的竞争力。

广汽集团：解放思想，埃安应该更大胆一些

深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：广汽新能源在过去几年里取得了令人瞩目的成就。

埃安品牌成为一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽等几大国有汽车集团中在新能源竞争战略上表现最成功的企业。这得益于广汽集团集中所有力量，将埃安打造为新能源时代的集团主品牌，并将广汽新能源公司改名为埃安新能源。

现在是时候更大胆一些！在新能源的大趋势下，李桉华老师建议将埃安上升为整个广汽集团主品牌，广汽集团改名为埃安汽车集团。这将强化埃安主品牌的竞争资源和价值，为长期战略奠定基础。

以下是深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师，对广汽集团如何建立新能源竞争优势的四条战略建议:

1. 重塑集团形象：广汽集团更名为埃安集团

传祺品牌十年来销售表现一直不尽人意，但近两年广汽集团立足新能源打造埃安品牌，带动了广汽传祺销量逆转颓势。如果广汽更名为埃安集团，将能改变广汽缺乏主品牌的局面，让埃安主品牌获取更强、更主流的战略资源。

2. 全系发展，避免车型局限性

一方面，比亚迪 2022 年销量的一半以上是混动车型。另一方面，相对于纯电车型高昂的电池成本，混动车型更具成本优势。此外，在 10 万 -20 万这个价格空间，混动要比纯电动更有市场优势。

比亚迪秦、宋两款车的混动车几乎占据比亚迪销量一半。埃安应该利用已经建立的新能源品牌认知，切入混动市场，充分利用固有渠道和品牌优势，率先成就更大规模。

3. 打造超级技术品牌

借鉴比亚迪通过打造刀片电池超级技术品牌取得成功的经验，埃安也应注重建立自身的超级技术品牌，包括星灵架构、普赛 OS、ADiGO 智驾互联生态系统、超能铁锂电池等核心技术。

4. 明确车型品牌战略，重视车型品牌定位

制定一套科学的品牌战略，明确不同车型的品牌定位，以及采用类似丰田的主品牌与车型品牌框架，为不同车型建立明确的车型品牌。以埃安汽车集团为主品牌，分别建立轿车、 SUV、MPV等不同车型品牌，以支撑埃安高速发展。

总结：通过广汽集团更名为埃安汽车集团，深化品牌战略，打造新能源竞争优势，广汽新能源将站在新的起点，以埃安品牌为核心，推动新能源汽车产业的发展，为实现可持续发展提供有力支撑。

北汽集团：新能源竞争战略的三点遗憾

深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：北汽与比亚迪一样，是中国新能源汽车产业最大的早期建设者、培育者。作为中国最早投身纯电动汽车研发的企业之一，北汽新能源在示范运营和产业化发展方面处于领先地位。

凭借对市场机遇的把握，公司自 2013 年至 2019 年连续七年成为中国纯电动汽车销量的领军企业。2009 年，北汽新能源公司成立，这是国内第一家新能源汽车股份制公司、第一家新能源汽车上市公司。

北汽集团是我国新能源汽车产业标准法规从无到有、不断完善的见证者，也是中国新能源产业链企业宁德时代、孚能、大洋电机、特来电、星星充电的推动者。

这些企业当年伴随着北汽新能源早期发展而得到了快速成长，北汽可以说是中国新能源汽车曾经最大的沃土，培养出了诸多产业链企业。

1、北汽新能源未能将先发优势成功转化为产业链整体竞争优势

北汽新能源的市场竞争力逐渐减弱。2022 年，北汽极狐的销量仅为 12,969 辆，相较于北汽蓝谷设定的 2022 年极狐汽车销量目标——4 万辆，仅完成四分之一，表现不尽如人意。北汽蓝谷发布公告称，子公司北京新能源汽车股份有限公司当年累计销量为 50,179 辆，销量表现亦较为平平。

作为中国新能源汽车产业最大的早期建设者、培育者，北汽新能源并没有产业链竞争优势，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为主要表现在：

产业链总成本优势

北汽集团有产业链整合能力和优势，北汽新能源的产业链包括上游矿产资源、电池、电池材料、整车环节、汽车零部件等，同时，北汽新能源是中国第一个具有完整的服务链、产业链和生态链的新能源车企。

但这些优势并没有被很好的发挥出来。因此，应该持续加强新能源产业链建设，只有新能源产业链上有总成本优势，才能建立北汽新能源产业链整体竞争优势。

新能源超级技术品牌

作为中国新能源汽车产业最大的早期建设者、培育者，北汽集团并没有培育出影响整个产业链的超级技术品牌。北汽新能源拥有三电核心技术，电池具备 PACK 集成、热管理设计能力在电池寿命、安全、低温、快换方面持续进行技术开发，“续航、安全”两大核心指标处于行业领先水平。

自主开发高性能一体化智能电驱系统电机功率密度、总成效率、NVH（噪声、振动与声振粗糙度）等方面取得关键技术突破；完全自主知识产权的第三代超级电控系统具有高安全、高集成、高性能、智能化等特性，电控开发体系达到全球最高安全级别。但这些技术并没有建立技术品牌，更没有形成新能源超级技术品牌，无法建立产业链整体竞争优势。

2、北汽新能源一直缺乏“跨周期竞争下的主品牌竞争战略”

北汽是一个公司品牌，直接以北汽新能源、北汽蓝谷命名企业，但一直没有明确“北京” 或某个品牌为主品牌，北汽显然在主品牌竞争架构梳理不够清晰，缺乏“跨周期竞争下的主品牌竞争战略”。

主品牌竞争战略，在面临跨周期和新竞争环境时，通常需要通过内外线竞争区隔，在内线竞争中保持和巩固固有竞争优势，在外线竞争中需要创建新产品品牌或独立子品牌， 避免主品牌在适应跨周期和新竞争环境时的竞争风险，同时避免主品牌认知固化。

3、北汽新能源一直缺乏强势车型品牌

比亚迪受益于宋、唐等车型品牌，极氪受益于极氪 001 车型品牌，理想受益于理想 ONE 车型品牌，而作为传统燃油车集团的北汽，因缺失“跨周期竞争下的主品牌竞争战略”，导致北汽新能源很难推出一个强势车型品牌。

长安汽车：跨周期主品牌战略与建立超级车型品牌

在一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽六大国有汽车集团中，长安是主品牌竞争战略最清晰的大型国有汽车集团，也是目前自主品牌发展最成功的国有汽车集团。可以说，长安受益于主品牌竞争战略。

1、长安曾经受益于“跨周期竞争下的主品牌竞争战略”

作为三大国有汽车集团之一，长安与一汽、东风都拥有较强的商用车认知。在乘用车浪潮的辉煌时刻，长安通过欧尚 X5、欧尚 X7 等建立主流乘用车的外线认知，一方面避免了长安主品牌的固有商用车认知，另一方面充分借用长安主品牌沉淀和积累的竞争优势。

主品牌在面临跨周期和新竞争环境时，需要通过内、外线作出竞争区隔，在内线竞争中保持和巩固固有竞争优势，在外线则需要创建新产品品牌或独立子品牌。

这种做法可以避免主品牌在适应跨周期和新竞争环境时出现竞争风险，还可以避免主品牌传统的固化认知。新产品品牌和子品牌需要帮助主品牌在跨周期和面临新竞争环境时，拓宽主品牌认知空间，让主品牌顺利进入下一个竞争周期，提升主品牌竞争优势，刷新主品牌认知形象。

2、在新能源时代，长安需要重新认识“跨周期竞争下的主品牌竞争战略”

新能源时代，长安应该集中精力取得战略性突破，“力出一孔”。目前，长安有 Lumin、深蓝、 阿维塔、智电 IDD、奔奔 E-Star、欧尚科尚 EV 等等多个新能源品牌，但“长安”这一主品牌并未建立新能源认知优势，长安集团应集中精力在建立长安主品牌新能源认知优势的主要矛盾 上，避免过度分散资源。

在跨周期和面临新竞争环境时，拓宽主品牌认知空间，让主品牌顺利进入下一个竞争周期，提升主品牌竞争优势，刷新主品牌认知形象，才是长安集团的新能源战略核心中的核心。

3、打造一个超级车型品牌，比打造六、七个新能源品牌更重要

当前，对于长安新能源战略来说，打造一个超级车型品牌，要比打造出多个新能源品牌更重要。长安集团应该立足全局竞争优势，引入科学的产品定位逻辑，打造出类似埃安 S、埃安 Y 这样的车型品牌。

4、建立新能源产业链整体竞争战略

因为拥有产业链整体竞争优势，特斯拉、比亚迪都可以发起和应对行业价格战，但不具备产业链优势的新能源企业只能被动应战。另一方面，打造新能源超级技术品牌同样可以帮助长安主品牌的新能源认知转型，这是长安未来在制定新能源竞争战略需要重点关注的地方。

东风集团：传统巨头的新能源挑战与突围

随着全球能源转型的推进，汽车产业正在迅速从燃油驱动向新能源转变，东风集团也是如此:

东风电动车公司与电动汽车研究中心的成立

东风集团对新能源汽车的重视早已开始。早在 2001 年，东风便成立了东风电动车公司和国内首家电动汽车研究中心，展现出其在新能源领域的决心。

与宁德时代的合作

2017年，东风集团入股国内最大电池供应商宁德时代，并于 2018 年4月与其合资成立东风时代，专注于新能源汽车动力电池系统的研发、生产和销售。这一合作使得东风集团在新能源领域的技术实力得到了进一步提升。

东风岚图品牌的发展与挑战

2020 年，东风公司推出了高端新能源品牌东风岚图。然而，尽管岚图在产品力方面有所突破，但销量表现并不理想，这主要归因于其品牌认知优势不足。作为东风集团旗下的高端品牌， 岚图难以借助东风主品牌认知优势，因此在市场上的竞争力有限。

在新能源转型的关键时刻，作为中国汽车行业的佼佼者，东风集团面临两大核心挑战：

缺乏强势自主品牌

在六大国有汽车集团中，一汽有红旗，长安、上汽、北汽、广汽均拥有自主品牌，东风集团的品牌认知更偏向于商用车而非乘用车。虽然拥有启辰、风行、风神等自主品牌，但各品牌之间缺乏竞争协同，产品线散乱。在新能源汽车市场竞争日益激烈的情况下， 缺乏强势自主品牌对东风集团发展无疑是个严重障碍。

主品牌新能源认知优势不足

东风集团在新能源领域的布局较早，但缺乏主品牌竞争战略指导，新能源业务表现平平。同时，高端新能源品牌岚图的销量惨淡，难以为东风新能源市场提供有力支撑。

基于上述挑战，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师给出三点战略建议:

首先，明确竞争方向和竞争优势

东风集团首先需明确自身在新能源市场的竞争方向和竞争优势，以此为基础制定符合市场需求的主品牌竞争战略、子品牌和车型品牌竞争战略。

其次，东风需要整合品牌资源，寻找“雪佛兰”

东风集团需整合并集中现有资源，将新能源产品集中到一个新能源乘用车主品牌之下，以形成强大的品牌竞争力。如同广汽找到埃安一样，东风需要在新能源市场上找到属于自己的“雪佛兰”。

最重要的是，重新思考全局竞争方向和战略定位

面对新能源市场的挑战，东风集团应深入思考自身战略定位。究竟是要成为一家大型国有汽车主机厂，还是要成为一家大型国有新能源供应链公司？如果东风能够成为新时代的舍弗勒集团、大陆集团、博世集团，那么对中国汽车行业的贡献将同样伟大。

中国不仅需要新能源主机厂，更需要一个能够带动整个产业链发展的领军企业。当然，战略需要一个真正的决策者， 而不是一群运营者，东风集团此刻最需要做的是呼唤一位新时代的伟大决策者!

新能源时代的吉利汽车：如何再次成为自主一哥

在主品牌面临跨周期和新竞争环境时，为保持及巩固固有竞争优势，企业需要内外两线作战。在内线竞争中，维护传统竞争优势;在外线方面，创立新产品品牌或独立子品牌。

这种做法既能规避主品牌在跨周期及新竞争环境下的竞争风险，又可避免传统认知的固化。新产品品牌和子品牌应协助主品牌拓展认知空间，使其顺利进入下一个竞争周期，提升竞争优势，并重 塑品牌形象。

过去，吉利在新能源主品牌竞争战略方面的缺失导致“蓝色行动”失败。当时，吉利主要关注内线业务调整，缺乏外线竞争策略。新能源时代初期，吉利汽车坚持“油改电”模式，忽视了纯电平台发展的主流趋势。基于“油改电”模式推出的几何A、枫叶等新能源车型未能获得消费者认可。

然而如今，吉利集团已在这方面取得了显著进展：首先，极氪在领克品牌基础上实现电动化，极氪车标与领克车标基本一致，充分吸收领克的认知优势，同时摒弃领克燃油车的固有认知，成功开启新能源发展之路。

其次，几何品牌直接采用吉利车标并进行电动化处理，进一步推动新能源汽车市场的拓展。几何和极氪都为吉利集团在新能源领域取得了成功的第一步，刷新了主品牌形象，助力吉利迈向正确的新能源转型之路。

吉利汽车虽然已在新能源时代的转型中取得初步成功，但为了再次成为自主品牌的领军者，吉利还需要在以下几个方面进行优化和调整：

重新确立新能源时代的集团主品牌

吉利在新能源汽车时代采取了多品牌并行发展的战略，领克汽车、Smart、极星汽车、宝腾汽车、路特斯等，据粗略统计，目前吉利整车品牌多达 10 个以上。

这些品牌均与吉利并列，各自发展。多品牌发展容易造成资源分散，难以形成认知合力，吉利需要重新审视品牌战略，明确新能源时代的主品牌竞争战略，聚焦重点品牌，实现资源集中。

明确内外线竞争方向，让各品牌承担明确竞争任务

吉利可以参考丰田、福特等国际品牌的成功经验，为旗下各品牌明确竞争定位和发展方向。对于无法帮助主品牌建立竞争优势的品牌，需要重新审视。

将极氪定位为高端品牌，实现高端市场突破

极氪应在高端市场与奔驰、埃尔法等品牌竞争，推动竞争品牌如腾势扮演类似于 GL8 的角色。

成立吉利新能源供应链集团，夯实新能源产业链优势

吉利应成立专门的新能源供应链集团，为旗下各品牌提供产业链支持，同时输出产业链服务，提升产业认知优势。

打造超级技术品牌，强化新能源认知：吉利需要拥有自己的电池产业链，打造出自己的电池超级技术品牌，最大程度发挥魅族的优势，打造汽车与手机的互动性。

构建更加清晰的主品牌战略

吉利汽车应及时将子品牌势能转化到主品牌上，重新定位吉利、几何、领克、极氪的竞争角色，从竞争一致性、竞争全局和竞争协同的角度出发，实现各品牌之间的协同发展。

为了实现这些目标，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为吉利汽车可以采取以下措施：

1. 对旗下品牌进行梳理和整合：重新审视各个品牌的发展状况和潜力，对于无法帮助主品牌建立竞争优势的品牌进行适度削减或整合，以实现资源集中和品牌协同。

2. 加强品牌间的协同和沟通：建立集团层面的品牌协同机制，加强各品牌之间的沟通与合作， 共享市场信息、技术研发和供应链资源，提高集团整体竞争力。

3. 加大新能源技术研发投入：持续加大在新能源汽车核心技术研发上的投入，尤其是电池、 电机、电控等领域，以确保吉利在新能源时代具备持续的竞争优势。

4. 深化产业链整合，降低成本：通过成立新能源供应链集团，深化产业链整合，降低集团各品牌新能源汽车的生产成本，提升市场竞争力。

5. 加强市场推广和品牌传播：在新能源时代，吉利汽车需要加强市场推广和品牌传播，提升消费者对吉利新能源汽车的认知度和美誉度，吸引更多消费者关注和购买。

6. 培养人才和团队：吉利汽车应加强人才培养和团队建设，引进和培养一批新能源汽车领域的专业人才，为吉利在新能源时代的发展提供人才保障。

通过以上策略和措施，吉利汽车有望在新能源时代实现品牌的再次崛起，重新成为自主品牌的领导者。在未来的竞争中，吉利汽车将以更加清晰的品牌战略、更强的技术实力和更高的市场竞争力，迎接新能源时代的挑战和机遇。

技术奇瑞:一个极度缺乏品牌竞争战略的理工传奇

奇瑞汽车作为中国杰出的汽车集团，以研发和技术成果闻名，但在品牌竞争战略方面存在明显不足，特别是在新能源品牌竞争战略方面。

品牌竞争战略亟待改进

奇瑞在品牌竞争战略上表现不佳，无论是主品牌、子品牌还是车型品牌，都存在明显不足。

这导致了多个子品牌的失败，主品牌地位不稳，部分成功的车型品牌因过早子品牌化而竞争力减弱。

1. 子品牌与主品牌应有明显的认知区隔，服务于主品牌难以触及的细分市场。子品牌通常具有独立的销售渠道和品牌识别体系，需要慎重创建。

2. 奇瑞在大众市场创建了多个子品牌，如凯翼、瑞麟、威麟、观致等，但与主品牌奇瑞的区隔不明显，导致竞争力不强。子品牌的创建需慎重考虑，因为其风险大于创建车型品牌。子品牌在特定市场扮演主品牌的竞争角色，通常存在于豪华市场或超豪华市场。

左一：著名品牌营销专家 李桉华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师

3. 在大众市场，使用一个主品牌竞争战略，开创多个杰出的车型品牌是竞争关键。一般而言， 汽车集团在大众消费市场布局过多子品牌很难成功。

塞恩和土星的失败告诉我们：当塞恩与丰田主品牌下车型品牌竞争时，显然拥有主品牌背书的车型品牌会更胜一筹；当土星与雪弗兰旗下车型竞争时，显然土星处于弱势，当斯科达与大众旗下的车型品牌竞争时，也很难取胜。

4. 对于大众市场，创建杰出的车型品牌是竞争的关键。通过分析塞恩和土星的失败案例， 我们可以看出主品牌背书的车型品牌具有更大的竞争优势。

奇瑞缺乏车型品牌概念，推出一个子品牌，通常就会许多车型同时上。奇瑞只有子品牌概念，缺乏车型品牌竞争概念，导致主品 牌和产品在终端和顾客认知中竞争力不强。

5. 当今成功的新能源汽车大多从车型品牌出发，如极氪 001、理想 ONE、埃安 S 和特斯拉 Model.S。没有突出车型品牌的汽车品牌，大多数难以取得成功。

6. 奇瑞缺乏有效的车型品牌竞争战略，造成多个子品牌都不成功，而且奇瑞历史上推出的多个子品牌定位也不清晰。最近几年，奇瑞好不容易打造出捷途品牌，现在已经迅速子品牌化，开创出多个车型，耗散了捷途招牌车型认知，消费者越来越不知道捷途到底代表哪款车，这对捷途来说是个不好的信号。

新能源品牌竞争战略需加强

面临跨周期和新竞争环境时，主品牌需通过内外线进行竞争区隔，内线保持和巩固传统优势，外线创建新产品品牌或独立子品牌。新产品品牌和子品牌的战略任务是帮助主品牌在跨周期和面临新竞争环境时，拓宽主品牌认知空间。

让主品牌顺利进入下一个竞争周期，提升主品牌竞争优势，刷新主品牌认知形象。奇瑞新能源作为外线竞争先锋，目前奇瑞集团没有发挥其竞争潜力，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，需要围绕奇瑞新能源制定更有针对性的主品牌竞争战略和车型品牌竞争战略。

1. 奇瑞新能源需打造具备竞争力的车型品牌，提升奇瑞主品牌在纯电动领域的认知优势。目前，小蚂蚁、QQ 冰淇淋、无界与 iCAR 等车型不仅未能提升奇瑞主品牌在纯电动领域的认知优势，反而使奇瑞主品牌认知固化和弱化。

2. 奇瑞集团要围绕奇瑞新能源，制定更有针对性的主品牌竞争战略和车型品牌竞争战略，利用新能源技术，发挥奇瑞新能源竞争潜力。

虽然小型车市场依然充满机会，但奇瑞新能源在小型车上难以施展真正的竞争潜力和竞争价值，打造能够代表和提升奇瑞主品牌势能的纯电动汽车车型品牌至关重要。

与宁德时代、华为合作，需要制定正确的品牌战略

与宁德时代、华为共同打造的阿维塔品牌，给外界的认知仍以长安品牌为主；问界给人的认知带有很强的华为属性。在与宁德时代、华为合作时，奇瑞需要制定一套更高明的品牌竞争战略。

深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师建议奇瑞与宁德时代、华为不只是合作造车，而是首先共同打造专属于奇瑞的超级技术品牌，类似于斯巴鲁四驱技术和比亚迪刀片电池技术。这将有助于奇瑞提前规划品牌战略，并从品牌战略层面发挥合作伙伴的最大潜力，避免后期战略局限性。

总之，奇瑞汽车在品牌竞争战略方面亟需改进。为了提升品牌竞争力和市场地位，奇瑞应加强主品牌、子品牌和车型品牌之间的区隔，制定更有针对性的新能源品牌竞争战略，并与宁德时代、华为等合作伙伴共同打造技术领先的品牌形象。

比亚迪：进入主品牌竞争战略的 2.0 新阶段

比亚迪作为中国当前最成功的新能源汽车企业，具有世界级影响力。比亚迪不仅是产品和产业链竞争的成功，更是“一个比亚迪主品牌战略”的成功。通过“一个比亚迪”主品牌竞争战略，比亚迪形成了新能源产业整体认知优势。当然，比亚迪在品牌竞争战略上，依然存在调整和进步空间。

产业链优势：比亚迪取得阶段性成功的战略关键

比亚迪拥有新能源汽车全产业链核心技术，包括整车技术和三电技术(即电池、电机和电控技术)，一直在多项技术领域深耕，特别是在关键零部件半导体上，已经成为唯一拥有车规级半导体 IDM 能力的整车厂商，这是打破国际巨头在半导体上垄断地位的重要举措。

在刀片电池、DM-i 混动技术等局部优势的基础上，比亚迪成功建立起整个新能源汽车产业链的全局优势，成为全球唯一一个可以和特斯拉相媲美的新能源车企。单纯新能源汽车商品的竞争优势只是一时的，产业链竞争才是新能源汽车竞争核心中的核心，战略中的战略。

跨周期竞争下的主品牌竞争优势

在跨周期和面临新竞争环境时，一个强大的主品牌尤为重要，一旦主品牌确立认知优势，就可以背书更多车型品牌，在多个领域拥有竞争优势。比亚迪主品牌，从电池技术领先到新能源汽车技术领先实现认知转移，从燃油车成功跨足新能源汽车行业。

在“一个比亚迪”主品牌竞争战略下，借助比亚迪汉等车型品牌，一举改变和提升了其主品牌曾经的低端认知。此外，比亚迪打造超级技术品牌，包括刀片电池、混动技术 DMi、DMp 等，实现了汽车与技术的完美结合，进一步强化了比亚迪主品牌认知势能。

比亚迪通过“一个比亚迪”主品牌竞争战略建立新能源认知优势，奔驰、宝马通过“一个奔驰”“一个宝马”主品牌竞争战略建立豪华车认知优势，丰田、大众通过“一个丰田”“一 个大众”主品牌竞争战略在大众市场通过诸多车型品牌抢占更多市场份额。

跨周期竞争时，福特、通用当年都重回一个主品牌战略，售卖、剥离甚至主动关闭诸多子品牌，以“一个强大的福特”“一个强大的雪弗兰”应对跨周期的调整，重回正轨。

正确运用车型品牌和子品牌展开竞争，是实施主品牌竞争战略的关键。针对特斯拉，比亚迪通过宋、秦、唐、汉、海豚、元、驱逐舰、海豹、海鸥等多个车型品牌切割不同市场需求， 应对竞争。如同华为应对苹果一样，如果华为手机与苹果采用同样的产品策略，华为、小米都很难取得什么成绩。

采用符合竞争逻辑的车型品牌竞争战略，是车型品牌成功的关键。针对豪华车市场和超豪华车市场，一般采用独立子品牌的方式展开竞争，比亚迪推出腾势和仰望，正 是这种品牌竞争战略思想的体现。

尽管已经取得良好成绩，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，比亚迪依然需要警惕潜在竞争风险：

新能源认知红利有限

尽管比亚迪在混动领域具有先发优势，但消费者会逐渐认识到其混动和纯电技术并未实现全面领先。随着其他企业快速跟进，比亚迪的新能源认知优势将逐渐消失。

产业链红利将逐渐减弱

随着新能源汽车的发展，许多资源丰富、资金雄厚的汽车集团也在积极推进新能源产业链建设。因此，比亚迪的产业链红利将逐渐减弱。

比亚迪应对未来竞争，需要注意两个方面的挑战:

实施主品牌竞争战略2.0，升级车型品牌战略是一项挑战

正确实施主品牌竞争战略2.0，需要注意提升车型品牌文化。目前，比亚迪车型品牌只完成了第一阶段，但真正强大的车型品牌需要车型持续迭代，并建立车型文化，升级车型品牌战略。

另外，随着车型品牌的增多，比亚迪需要避免竞争混乱，稀释明星车型的竞争优势。最后，还需要继续创造服务主品牌势能的车型品牌，类似皇冠、普锐斯、埃尔法和陆巡等大大提升丰田主品牌竞争优势，比亚迪在车型品牌竞争角色上还需要更进一步思考。

实施主品牌竞争战略2.0，建立高端子品牌是另一项挑战:

独立子品牌一般是在豪华车和超豪华车市场，主品牌很难覆盖的细分市场。比亚迪需要进 一步思考，如考如何建立高端子品牌。豪华品牌并非仅仅依靠质量、价格和配置的提升，还需要方法论体系和系统打造方式。

豪华车品牌的形象塑造，需要通过明确品牌特性定位、独特的设 计和卓越的品质，成功塑造豪华品牌形象，才能与主品牌形成良好互补。与大众耐销品汽车不同，豪华车品牌更注重文化体验，而不仅仅是营销。

蔚来：重新制定主品牌竞争战略才有未来

虽然蔚来已经取得不错成绩，但我们认为蔚来面临巨大的竞争挑战，随着新能源汽车市场日新月异的变化，可能留给蔚来调整战略的时间已经不多了。

为了应对不断变化的市场环境和竞争对手，蔚来需要重新审视和制定主品牌竞争战略。深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为可以可从以下五个方面，重新思考和制定主品牌竞争战略：

蔚来需要重新定位竞争方向

蔚来汽车在创立初期依靠优质服务建立了品牌竞争优势，然而成本始终居高不下。随着新能源市场逐渐成为主流，竞争环境发生了巨大的变化。蔚来需要适时调整竞争战略，并据此决定未来资源的投入方向。

蔚来缺乏广泛共知的招牌车型

在消费者认知中，蔚来汽车没有招牌产品，这使得品牌在竞争中处于不利地位。蔚来汽车需要借鉴当年奥迪推出Q7的经验，推出重磅车型来打造招牌产品，从而提升品牌认知度。

不仅需要超级服务，更需要“超级技术品牌”

要想站稳豪华品牌的位置，蔚来需要进行超级技术品牌的比拼。目前，蔚来售价较高的产品销量不高，无法与 BBA 等豪华品牌形成有效竞争。面对奔驰等品牌的科技迭代速度，蔚来未来的竞争将变得极为艰难。

“阿尔卑斯”和“萤火虫”子品牌，可能是一个巨大的战略错误

布局“阿尔卑斯”和“萤火虫”子品牌可能是一个战略错误。这两个子品牌无法为主品牌带来竞争优势，还需要分散资源和营销精力。蔚来应该始终围绕豪华车市场去发展车型品牌或车型系列。

只有建立产业链竞争优势，蔚来才能赢得未来

虽然蔚来在安徽省新能源产业集群的支持下创建了产业链局部竞争优势，但整体关注点仍在市场竞争优势上，缺乏产业链整体竞争优势。建立产业链整体竞争优势将成为，蔚来竞争战略中的关键环节。

作为新造车势力的典型代表，蔚来显然已经是一个十分优秀的新能源汽车品牌，我们为之点赞、喝彩！但新能源汽车这个行业，优秀已经无法生存，只有卓越和产业王者才能生存！

理想汽车：可能唯一幸存的新造车势力

在中国新能源汽车市场的新造车势力中，理想汽车的竞争战略相对明确，利润更高。相较于蔚来和小鹏，理想汽车在竞争中展现出更加清晰的市场定位和优势，或许成为唯一幸存的新造车势力。

理想汽车的竞争优势

1、理想家庭场景定位清晰

理想汽车以家庭场景为主导市场定位，凭借 40 万左右价格带建立市场竞争优势。2022 年，理想汽车销量达到 13.3 万辆，同比增长 47.2%，营收 452 亿元，位列新势力车企第二名。预计随着其他份额化产品的推出，理想汽车在 2023 年将稳步提升整体销售规模，进一步扩大市场竞争优势。

2、理想商务场景受到青睐

尽管理想汽车目前的销量主要集中在一线城市，但在二线城市，小企业主们也逐渐成为理想汽车的重要用户。他们过去可能驾驶 BBA 车型穿梭于城市之间，如今却纷纷选择理想汽车，这得益于其新能源光环。

3、理想增程式技术以及拥有产业链成本优势

相对于纯电动车企，理想汽车在产业链成本上具有明显优势，整车毛利率接近 20%，高于行业平均水平。这主要得益于理想品牌定位于家用场景的新能源 SUV，并专注于增程式动力，有效节省电池、发动机与变速箱的成本，从而实现成本优势。

理想汽车的战略隐患

1、理想家庭场景的大型 SUV 赛道不宽

家庭场景大型 SUV 市场容量有限，以前这个市场只有一个对手汉兰达，然而理想的成功会吸引更多企业参与这一市场的车型竞争，理想汽车的竞争优势将会变得不那么明显。

2、理想“奶爸车”面临长城、比亚迪竞争

目前，长城和比亚迪已在 6 座 SUV 市场进行战略布局。如果理想汽车无法持续建立竞争优 势，其市场地位可能会被竞争侵蚀。

3、理想缺乏科技领先认知

理想汽车品牌溢价并非源于科技领先优势，而是依赖于汽车内饰、外观、车内空间舒适体验感和智能化设计等综合体验。在线上，用户和车评人等对理想汽车的科技领先认知并不高。

理想如何扩大竞争优势

1、围绕产业链制定战略，建立竞争领先优势

理想汽车未来需扩大产业链竞争优势，通过技术创新和产业链协同发展，构建产业链全局竞争优势，以应对未来竞争挑战。

2、打造超级技术品牌，建立科技领先认知

为建立长期竞争壁垒，理想需打造超级技术品牌，树立科技领先认知。

3、制定主品牌竞争战略，扩大家庭场景竞争优势

理想汽车可进一步优化家庭场景下的产品组合，满足不同消费者需求。同时，尝试进入其他细分市场，例如商务车、旅行车、泛越野车等领域，以实现市场份额的进一步扩大。在一个理想主品牌竞争战略之下，适时打造其它车型品牌，特别是未来可以围绕大型运动豪华 SUV 这个更大赛道展开竞争。

4、制定产品竞争战略，打造纯电车型品牌

理想汽车在增程式车型上的成功得益于，产品差异化和家庭场景定位。未来，理想应充分利用这一优势，逐步拓展纯电车型品牌，打造具有竞争力的纯电动产品线。

总之，理想汽车在新造车势力中表现出较强的竞争实力。然而，要在未来市场中持续领先， 理想汽车还需要在产业链、科技领先认知、主品牌竞争战略等方面进行调整与优化，才能稳固并扩大市场竞争优势。通过不断创新和拓展新市场，理想汽车有望巩固并提升其在新能源汽车市场的地位，成为新造车势力中的翘楚。

小鹏汽车：一切当下困境皆源于竞争战略

随着新能源汽车市场的快速发展，竞争格局日趋激烈。在这场角逐中，小鹏汽车不幸陷入了战略困境，业绩不断受挫。分析其原因，主要可以归结为三个方面：竞争方向错误、缺乏纯电动产业链竞争优势和超级技术品牌。

竞争方向错误，陷入成本漩涡

小鹏汽车坚持纯电动车路线，放弃了成本相对较低、价格整体稳定的混动路线。实际上，中国主力市场是混动，这才是小鹏的星辰大海。以比亚迪为例，2022 年销售的新车中，混动车型占比约为 51%，纯电动车型占比约为 49%。混动车型增长了250.3%，纯电动车型增长了 184.6%。

缺乏纯电动产业链竞争优势

要在竞争激烈的市场中占据优势，战略级的产业链垂直整合能力至关重要。然而，小鹏汽 车在这方面明显不足。与蔚来和理想等新造车势力相比，小鹏汽车车辆销售毛利率最低，只有 9.4%。自上市以来，小鹏汽车始终无法摆脱“卖得越多亏得越多”的魔咒。

缺乏超级技术品牌，智能化并非 15-25 万中国主力 SUV 购车主要矛盾

在造车新势力中，建立产业链总成本领先的超级技术品牌是关键。理想汽车成功打造了自己的超级技术品牌——增程式混动，稳步发展。然而，智能化技术在 15-25 万中国主力 SUV 市场并非购车主要矛盾，且相比于比亚迪等竞争对手，小鹏汽车的智能化技术并足以形成竞争壁垒。

要想扭转战略困境，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为小鹏汽车需要采取以下措施：

重新确定竞争方向：小鹏汽车应该调整战略方向，明确竞争对手不是特斯拉，而是比亚迪宋 、唐以及传统国内汽车集团的燃油车 SUV，围绕 15-25 万元的 SUV 和轿车市场，打造强势车型品牌。

明确品牌竞争优势：小鹏汽车的品牌竞争优势在于天生具有新能源汽车认知优势。此外， 相较于比亚迪和传统自主燃油车品牌，小鹏汽车在智能化、设计造型等方面更具吸引力，更能吸引年轻人青睐。小鹏汽车应充分发挥这些优势，与竞争对手展开竞争。

加强产业链战略协同与合作：为了在竞争中占据优势，小鹏汽车需要加强与产业链上下游合作伙伴的战略协同。例如，主动寻求与宁德时代等电池供应商的战略合作，将宁德时代的电池认知赋能于小鹏汽车的具体产品中，形成认知优势转移的成效。这种合作有助于小鹏汽车快速摆脱困境，应对市场竞争。

深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师希望小鹏汽车，通过重新确定竞争方向、明确竞争优势、加强产业链战略协同与合作，重获生存权，并在全球新能源大潮中赢得一席之地。

法拉第 FF91：只要量产，就可能是一个传奇豪华汽车品牌

法拉第未来作为一个新兴的电动豪华汽车品牌，法拉第 FF91 有望在中国市场填补豪华电动车的空白，挑战奔驰、宝马和奥迪等传统豪车品牌。

中国豪车市场需求依旧旺盛

2022 年整体豪华车市场销量为 309 万辆，同比增长 6%。但是传统豪华车市场整体下降 4%，而新能源豪华车市场同比增长 49%。中国豪华车市场需求依旧旺盛，电动豪华汽车市场潜力十 分巨大。

中国富人购车首先选择的是豪车，其次才是电动豪华车

目前，国内市场上的豪华电动车品牌相对较少。虽然 30 万以上的电动车销量不佳，50 万以上的车型销量更少，但这并不意味着中国富人不购买豪华电动车。实际上，他们需要更加豪华、 高端的电动车，以替代传统的奔驰、宝马、埃尔法等车型。

相比之下，特斯拉曾经被视为豪车， 最早的进口 Model.S 和 Model.X 在售价上都在 75.44-115.34 万、73.4-85.25 万元之间。今天， 特斯拉由于普及程度较高，不再具备豪华车的稀缺性。这为其他潜在竞争者提供了市场空白，为其进入豪华电动车市场创造了条件。

法拉第 FF91 挑战 BBA，有望成为中国富人电动豪车第一选择

FF91 应该进军豪华车市场，而不是超豪华市场，因为豪华车是全球最高利润的车型，宝 马和奔驰也是最赚钱的品牌。虽然我们预测 FF91 存在一定风险，但只要贾跃亭能够成功量产 FF91，且在中国市场销量达到 2 万辆以上，那么 FF91 很有可能会成为全球车企中最亮的明星 之一，唯一能够挑战宝马、奔驰和奥迪的电动品牌。

超豪华电动商务车，可能成为法拉第未来的畅销车型

考虑到中国市场特点，法拉第未来若能推出一款超豪华电动商务车型，它将可能成为品牌的畅销产品。结合中国消费者需求，推出一款价格在 100 万元左右的超豪华电动商务车。

并提供舒适、宽敞的乘坐空间以及先进的科技配置，来满足高端的商务用车场景，这是 FF91 未来发展的一个重要方向。如此一来，法拉第 FF91 在豪华市场的竞争力将得到进一步提升。

作为一个有潜力的豪华电动车品牌，法拉第 FF91 在中国市场有望填补豪华电动车的空白，通过进入豪华车市场并推出超豪华电动商务车型，在新能源豪车市场崭露头角。据法拉第未来公告，FF.91.Futurist 的生产目标日期为2023年3月30日，只要成功量产，就可能是一个传奇豪华汽车品牌。

华为：“参与造车”才是正确竞争战略

随着新能源汽车市场的日益壮大，华为进军汽车行业的决策备受关注。然而，华为再次关于汽车业务发出决策公告。公告由华为创始人、董事长任正非署名发出，再次强调“华为不造车”，“有效期 5 年”。

除此之外，华为高层还对华为标志在汽车设计上的露出提出了严格要求。 深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，华为汽车业务负责人余承东的战略判断是对的，华为高层在这个问题上的战略判断值得商榷。

华为进军汽车行业战略受阻

华为希望成为新时代的博世，但新能源时代的竞争环境发生了重大变化，博世也在改变， 并于近期首次在中国联合福田汽车成立卡文新能源汽车公司。同时，全球最大的新能源汽车电池供应商宁德时代也陆续深度参与或参股极氪、阿维塔、哪吒、赛力斯、奇瑞、北汽新能源等汽车品牌，开始造车。

如果外资车企因为美国制裁不选华为作为供应商、新造车势力也不选华为作为供应商、传统车企又害怕与华为合作会失去软件灵魂，那么华为作为汽车供应商的生存将极其艰难。

华为作为主品牌，与车企合作打造车型品牌，是双赢局面失去华为背书，问界很难成为生态主品牌。华为拥有超级技术品牌的认知，本身就是超级技术品牌。因此，华为需要打造出问界这样的车型品牌，并与其他车企合作持续打造更多车型品牌。

假设华为与奇瑞合作，在终端销售时，以华为为主品牌肯定比以奇瑞为主品牌更有利于产品销售，因为华为作为主品牌有更强的新能源认知。因此，深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，从主品牌竞争战略的角度上认可余承东对华为主品牌使用的观点。

华为高管的固有思维，对华为汽车业务不利，时代变化需要用新的产业思维来应对新能源汽车市场

华为某些高管认为：一是与华为合作的汽车主机厂，不能用华为名字作为终端主品牌；二是华为坚持不造车。这种思考或许是从供应链企业的竞争战略角度考虑，但是新时代需要新产业思维来应对，特别是新能源汽车领域。

总结，华为应该以新的产业思维来应对新能源汽车市场的挑战。以华为为主品牌，与车企合作打造车型品牌，是一个双赢的局面。在这个过程中，我们认为华为需要克服固有的产业思维模式，重新审视汽车业务的战略定位。

宁德时代：如何避免“久赌必输”

宁德时代曾毓群的办公室里，曾经长期挂着一幅字：“赌性坚强”，然而宁德时代今天需要从竞争战略上思考如何避免“久赌必输”。

宁德时代需要从业务思维，走向品牌思维

宁德时代是动力电池行业领导品牌，处于新能源产业链关键环节。在业务战略上，宁德时代对主机厂及相关产业链关键环节的投资，捆绑了主机厂服务业务战略。然而，在品牌竞争战略上，宁德时代存在一定问题。若宁德时代不制定针对产业链全局的主品牌竞争战略，那将会陷入商品思维，最终只能在新能源电池行业中比拼价格。

反观比亚迪的刀片电池，这对比亚迪而言不仅是造车成本，更是一个能够帮助比亚迪车型在零售终端提升销量的技术品牌。宁德时代可以借鉴比亚迪刀片电池的经验，将自身品牌价值赋予车型。通过为不同场景和车型打造特定电池特性，实现电池与车型品牌的紧密捆绑。

宁德时代不仅要参股车企，更要赋能车型品牌

以阿维塔为例，宁德时代是其第二大股东，但大家都认为阿维塔是长安汽车的一个品牌， 宁德时代并没有像刀片电池一样赋能车型认知优势。因此，在与车企合作时，宁德时代需考虑如何将品牌价值赋予车型，以帮助合作伙伴实现品牌提升。

通过相邻业务扩大竞争优势

宁德时代需发现相邻业务的机会，并在其中扮演关键角色。例如，进一步研发超级快充技术，使其只需依靠直流电而无需大规模建设充电桩，从而降低电网的负荷压力，这将有助于宁德时代在产业链全局竞争中拥有更大的影响力。

产业链主品牌逻辑应优先于工业商品逻辑

在新能源电池行业，宁德时代应把握好产业链主品牌逻辑，优先于工业商品逻辑。只有在 产业链中帮助合作伙伴创造超级技术品牌，才能为宁德时代带来更持久的竞争优势。一边是工业商品逻辑，一边是产业链主品牌逻辑，选择后者无疑能为宁德时代带来更广阔的发展空间。

与华为等合作，输出中国技术

华为和宁德时代作为产业链主品牌，携手整个传统车企对外输出，弘扬中国技术，既能把控中国市场，又能抢占国际市场。通过与华为等战略合作伙伴的紧密合作，宁德时代将能够发挥出更大的市场影响力，为中国新能源产业发展树立典范。如此，宁德时代将成为新能源产业的领军品牌，引领整个行业迈向更高的发展水平。

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